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物流貨運行業(yè)以車(chē)和貨為基礎，如果自身沒(méi)有車(chē)和貨又該如何參與到貨運之中呢？在傳統行業(yè)轉型升級和互聯(lián)網(wǎng)不斷滲透的新時(shí)代背景下，對資源的高效整合和充分利用打造出“無(wú)車(chē)承運”模式，為傳統貨運行業(yè)的發(fā)展開(kāi)辟出嶄新的道路。
“無(wú)車(chē)承運”即“無(wú)車(chē)企業(yè)從事貨運”，也稱(chēng)作“無(wú)車(chē)承運人”，具體指不擁有車(chē)輛而從事貨物運輸的個(gè)人或單位，其通過(guò)對資源的有效整合以及多樣化業(yè)務(wù)形式的創(chuàng )新運作，以達到多方利益共贏(yíng)的目的，其本身一般不從事具體的運輸業(yè)務(wù)，采取輕資產(chǎn)運作。
長(cháng)期以來(lái)，我國的公路貨運業(yè)一直被貼上“多、小、散”的標簽。據不完全統計，中國有3000萬(wàn)貨車(chē)司機，其中95%都是個(gè)體司機。這一群體往往局限于面對面的熟人交易模式，貨與車(chē)匹配效率不高，較終的結果就是物流成本過(guò)高。
作為傳統行業(yè)，物流是一個(gè)分層外包的世界，一般工廠(chǎng)會(huì )外包給有一定知名度的物流公司，確保貨運安全和貨運效率。物流公司又會(huì )把貨物分包給不同的干線(xiàn)物流公司，干線(xiàn)物流公司再分包給各家支線(xiàn)物流公司，較后才交付到私人車(chē)主。
二、無(wú)車(chē)承運：優(yōu)點(diǎn)多多
作為一個(gè)徹底的外來(lái)模式，“無(wú)車(chē)承運人”這位“外來(lái)的和尚”有哪些優(yōu)點(diǎn)?
首先，無(wú)車(chē)承運建立在互聯(lián)網(wǎng)之上，擁有發(fā)達的信息化網(wǎng)絡(luò )，掌握龐大的貨源信息，通過(guò)對實(shí)體資源的有效整合，從而實(shí)現虛擬與實(shí)體網(wǎng)絡(luò )的有效結合，提高了物流運作的整體效率。
其次，由于無(wú)車(chē)承運人無(wú)需購買(mǎi)運輸車(chē)輛，輕資產(chǎn)運營(yíng)的特點(diǎn)一方面降低了企業(yè)規模擴張的成本，另一方面企業(yè)可以將有限的資金高效的用于信息資源的獲取環(huán)節，擴大無(wú)車(chē)承運業(yè)務(wù)的輻射范圍，增強企業(yè)的核心競爭力。
較后，“無(wú)車(chē)承運”具有先進(jìn)的物流發(fā)展理念和豐富的管理經(jīng)驗，擁有敏捷的市場(chǎng)反應能力，可以根據市場(chǎng)供求變化實(shí)時(shí)調整發(fā)展策略，具有較高的抗風(fēng)險能力，這就為現代物流的發(fā)展打下了良好的基礎。
三、發(fā)展雖難：支持多多
雖然是新模式，但中國“無(wú)車(chē)承運人”發(fā)展卻頗受重視。
在2015年9月份，國務(wù)院辦公廳就已正式發(fā)布《關(guān)于推進(jìn)線(xiàn)上線(xiàn)下互動(dòng)加快商貿流通創(chuàng )新發(fā)展轉型升級的意見(jiàn)》，標志無(wú)車(chē)企業(yè)從事貨運模式在中國正式獲得政策認可和支持。今年4月6日召開(kāi)的國務(wù)院常務(wù)會(huì )議提出建設商務(wù)公共服務(wù)云平臺，允許無(wú)車(chē)企業(yè)從事貨運。
四、行業(yè)標桿：羅賓遜
作為北美較大的第三方物流公司，羅賓遜擁有全美較大的卡車(chē)運輸網(wǎng)絡(luò )，2013年營(yíng)收達128億美元，位居世界500強企業(yè)的第237位。神奇的是，主要收入來(lái)源于公路運輸的羅賓遜卻沒(méi)有一輛貨車(chē)。
1997年，羅賓遜借鑒“無(wú)船承運人”思想，向“無(wú)車(chē)承運人”轉型。隨后，羅賓遜拋棄自有運輸車(chē)輛，建立整合社會(huì )運輸商的信息系統，搶先網(wǎng)聚大量需求信息?！暗谝粋€(gè)吃螃蟹的人”掌握了服務(wù)定價(jià)話(huà)語(yǔ)權，牢牢扼住這個(gè)新興市場(chǎng)的命脈。
但作為全球較大規模公路運輸巨頭的羅賓遜，因為沒(méi)有大量的自有運輸車(chē)輛以及物流地產(chǎn)，也就不需要在車(chē)輛、物流地產(chǎn)的日常維護、管理、執行等方面投入大量人力。到2014年4月，羅賓遜僅有1.1萬(wàn)名員工，而美國較大公路運輸企業(yè)之一的世能達，僅司機就有1.55萬(wàn)人，在全球28個(gè)國家和地區擁有2.23萬(wàn)員工，如今的營(yíng)收尚不及輕資產(chǎn)羅賓遜的一半。羅賓遜已從勞動(dòng)密集型企業(yè)向技術(shù)密集型和資金密集型轉變，沒(méi)有人力成本這個(gè)包袱，自然一身輕松。
然而，羅賓遜的輕物流，不是沒(méi)有重心的輕。相反，羅賓遜重心正是其能躍居美國第一大公路運輸企業(yè)的關(guān)鍵。羅賓遜輕物流模式，主要依賴(lài)于三大靠山：第一是網(wǎng)絡(luò )信息化，重互聯(lián)；第二是融資杠桿化，重資本；第三是人力科技化，重人才。
重互聯(lián)網(wǎng)
現代物流的生命線(xiàn)在信息化，信息化的目的是實(shí)現互聯(lián)互通。有了互聯(lián)網(wǎng)高速公路，就能打破傳統物流的藩籬，實(shí)現高效快捷的物流?？蔀槭裁催\輸商愿意加盟羅賓遜的平臺？為什么貨主企業(yè)愿意跟羅賓遜合作？
這得益于羅賓遜物流信息平臺上兩條互聯(lián)互通的信息高速路，這能給承運商和貨主帶來(lái)較大化的商業(yè)價(jià)值。第一條高速路是TMS信息平臺，羅賓遜用它聯(lián)通運輸企業(yè)；第二條高速公路是Navisphere信息平臺，羅賓遜用它聯(lián)通貨主企業(yè)。
只要貨主企業(yè)在Navisphere信息平臺的導航球上注冊賬號，填寫(xiě)貨運信息及目的地等，導航球就能把信息傳遞給TMS信息平臺，TMS根據客戶(hù)對服務(wù)價(jià)格、時(shí)間等需要，提出各種可供選擇的優(yōu)化物流解決方案。公路運輸市場(chǎng)常見(jiàn)的“貨找車(chē)，車(chē)找貨”等信息不對稱(chēng)問(wèn)題被一鍵解決。
羅賓遜控制了這兩條高速路，就能把物流供應和需求這兩個(gè)雙方過(guò)去無(wú)序冗繁的環(huán)節規范、壓縮，暗箱的環(huán)節變得透明。貨主企業(yè)能在羅賓遜的信息平臺上，清晰地了解自己的貨物正在哪個(gè)地方，處于運輸的哪個(gè)時(shí)間段。
重資本
企業(yè)競爭的是科技和人才等軟實(shí)力，而軟實(shí)力也需要資本撬動(dòng)。所謂輕物 流企業(yè)的輕，只是行走時(shí)的輕松，維護時(shí)并不輕松。信息平臺是羅賓遜建設的重心，為保障先進(jìn)性，羅賓遜每年投入7000多萬(wàn)美元維護，其中TMS平臺維護費每年就達5000萬(wàn)美元。
這就需要資本杠桿，羅賓遜在輕資產(chǎn)模式下的現金流，相對傳統公路企業(yè)更充裕，而且，2013年羅賓遜的前十大股東，均是基金等大型投資機構。
重人才
羅賓遜不是勞動(dòng)密集型的公路物流企業(yè)，但卻是人才密集型的巨頭。擁有近600個(gè)IT工程師的羅賓遜，看起來(lái)更像一家科技企業(yè)。羅賓遜就是靠科技型人才整合服務(wù)資源，靠科技創(chuàng )新引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展。
羅賓遜希望有的人是全球物流較高端的人，其實(shí)他們要的并不是卡車(chē)司機，想找幫助客戶(hù)解決問(wèn)題的人，他們在全美跟很多高校合作，找到較優(yōu)秀的人才放到物流行業(yè)，物流行業(yè)這個(gè)領(lǐng)域在大部分國家里面，大部分人會(huì )覺(jué)得是低端，其實(shí)輕資產(chǎn)里面較需要這些優(yōu)秀的人才這也是非常大的挑戰也是較成功的關(guān)鍵。
為搶占人才戰略制高點(diǎn)，每年羅賓遜都廣招精英人才加入，新人加入后要進(jìn)行系統的課堂培訓。羅賓遜還有在線(xiàn)教育等形式，建立正式和非正式的多渠道學(xué)習，強化科技主導服務(wù)型的團隊建設。羅賓遜會(huì )幫助每個(gè)人建立職業(yè)發(fā)展規劃和目標等，建立“人人皆精英”的團隊。
作為美國上市公司，羅賓遜采取股權激勵，很大一部分股份掌握在員工手中，這也是為什么羅賓遜能夠保證人才梯隊的長(cháng)期穩定，從而保持了這個(gè)輕物流戰車(chē)不失合力。相比之下，中國部分公路運輸企業(yè)還沒(méi)有解決好人才的問(wèn)題，尤其是家族式的民營(yíng)企業(yè)，高管人才流失率較高。
四、不可忽視：中美物流行業(yè)差異
雖然羅賓遜的模式在美國取得了巨大的成功，在思考中國能不能出現羅賓遜模式之前，我們要看一下中美物流行業(yè)的行業(yè)存在著(zhù)巨大的差異：
稅務(wù)體制差異
中國物流行業(yè)現有的公路運輸行業(yè)開(kāi)具的是11%的增值稅發(fā)票，而美國物流行業(yè)基本不用開(kāi)稅務(wù)發(fā)票，只需報賬發(fā)票即可。這種稅務(wù)體制上的差異，使中國物流行業(yè)現有的稅務(wù)成本要遠遠高于美國?，F在中國希望通過(guò)推行無(wú)車(chē)承運人的模式，從本質(zhì)上而言，是企業(yè)希望通過(guò)無(wú)車(chē)承運人的模式降低稅負成本，但單純從商業(yè)角度考量，這樣會(huì )在公路行業(yè)形成雙重稅制，不利于物流行業(yè)的良性發(fā)展。
產(chǎn)業(yè)成熟度差異
美國的物流產(chǎn)業(yè)的成熟度遠遠高于中國，其表現較為明顯的是托盤(pán)作業(yè)和甩掛作業(yè)，大大提高了車(chē)輛的裝卸效率和運行效率。這種高度的標準化可以使物流服務(wù)產(chǎn)品化，也降低了整個(gè)報價(jià)和詢(xún)價(jià)的成本，通過(guò)系統可以直接生成報價(jià)。而中國正處于高速發(fā)展期，整個(gè)物流市場(chǎng)魚(yú)龍混雜，甩掛運輸等標準化工作都在初步摸索階段，幾乎沒(méi)有標準化可言，長(cháng)途車(chē)輛的平均等待時(shí)間在3-5天，其中包括裝卸貨的等待和配貨的等待。這導致了車(chē)輛平均使用效率極其低下。而產(chǎn)業(yè)成熟度低也導致了從業(yè)人員的素質(zhì)較低，基本不存在誠信體制。
產(chǎn)業(yè)結構差異
美國由于產(chǎn)業(yè)成熟度高，基本在物流行業(yè)中形成了寡頭壟斷的局面，其產(chǎn)業(yè)結構相對比較扁平。而中國基本上沒(méi)有30億以上的合同物流企業(yè)，市場(chǎng)集中度比美國更差，而中間環(huán)節也遠較美國復雜，往往在貨主和較后的承運司機當中，會(huì )有若干層的轉包，第三方物流無(wú)法管控到終端的司機，已經(jīng)是這個(gè)行業(yè)的通病。
結算模式差異
美國客戶(hù)和物流公司的結算帳期是一個(gè)月，而物流公司和司機的結算周期也是一個(gè)月，所以不存在資金占壓的情況。更有利于輕資產(chǎn)模式的開(kāi)展。第三方物流企業(yè)能夠用更少的資金來(lái)運作更大的合同。而中國的制造型企業(yè)往往帳期高達3個(gè)月，更有甚者甚至6個(gè)月結算加上6個(gè)月承兌。同時(shí)，由于缺乏誠信機制，制造型企業(yè)往往向物流公司收取高額的抵押金。
而司機端是必須當月結算運費。這樣第三方物流企業(yè)必然大量資金沉淀在應收賬款上，通俗的說(shuō)法是第三方物流企業(yè)遠看是勞動(dòng)密集型企業(yè)，近看是資金密集型企業(yè)。往往1個(gè)億的資金較多只能做3個(gè)億的合同。由于資金的困擾，導致了合同物流企業(yè)無(wú)法做大規模，形不成規模經(jīng)濟效應，也就無(wú)法降低市場(chǎng)結構層級，提高供應商的黏性。
